文｜朋震  郑雪童  华蕾

关键词：OKR思想；OKR技术；国企绩效管理；矩阵思维模型

一、国企全员绩效管理问题

  近几年OKR成为风靡中国企业的绩效神器，引进过程中，也伴随大量试错和争议，尤其对国企来说，创新、颠覆、容错空间远小于民营高科技企业，直接导致其应用场景更为受限。当前，我们看到国企人力资源改革过程中全面推行全员绩效管理时，往往面临三大共性问题：绩效考核管理成本高，考核结果区分度差；基于计划预算和KPI的全员考核体系僵化，难以应对环境变化及时动态调整，部门以下人员指标分解指导性和适用性差；曾经为了破解全员绩效考核困局，盲目跟风尝试过的平衡计分卡、积分制、战略解码等考核技术，往往为了解决一个问题而制造更多问题，让人对考核技术失去信心。

 面对上述问题，我们是否可以借鉴OKR思想或技术找到突破口？本文研究者基于国外OKR管理技术创新的来源、背景和发展趋势，深入国内如字节跳动等头部互联网企业OKR的应用实践进行多维度调研，同时吸取多家国企运用OKR过程中的经验教训，创建改良版的“国企化OKR”管理体系。

二、OKR思想与OKR技术

1. OKR思想

      OKR思想是指OKR构建的底层逻辑和对OKR目标及其适用条件的系统认知。OKR思想有以下三个重点。

 第一，OKR本质是目标管理而不仅是一种绩效考核技术。方向的极致聚焦、投入的合理流向和资源的有效配置是OKR管理的根本目的，这种目标管理引导员工目标、上级目标和企业目标比较，引导员工当期行为和目标要求比较，引导员工工作结果和关键成果要求比较，而不是引导员工横向比较，如果希望通过OKR区分员工之间的优劣，则是舍本逐末之举。

 第二，OKR是一套敏捷沟通和信息管理机制。今天企业面临快速多变和高度不确定的商业环境，内外部信息同步迭代和分布式决策对企业效率来说非常关键，OKR强调自下而上、目标实时对齐与调整、上下级和同事间的公开透明、高频反馈与辅导⋯⋯这些无疑是新时代企业对巴纳德所提出的组织管理最重要的任务——“建立和维持沟通体系”的响应。如推行OKR过程中没有配套提升沟通价值和降低信息流动成本的措施（如数字化平台建设），效果会大打折扣。

 第三，OKR塑造积极、自驱的绩效文化。人性善恶叠加，管理究竟是要激励和发扬人性之善还是控制人性之恶，本文态度是心存善念，但也要现实。OKR强调目标的野心和高挑战性、弱化评价结果与个人利益的关联性，显然是更倾向于积极的人性假设，符合高素质、高成就动机群体的人设，贴合基于信任和心理契约的企业文化。如果严守控制和约束的管理价值观和假设，更多靠利益和外力驱动员工行为，推行OKR必然南辕北辙。

 在国企，“OKR思想必须有”。上述三个关键思想与其说是OKR的底层逻辑，不如说是组织管理规律和时代特征相结合的产物。贯彻OKR三大管理思想，不论采用何种绩效考核技术做外衣，国企绩效改革的基本盘都不会出问题。国企要贯彻OKR的目标管理思想，不论是“先瞄准再开枪”还是“先扫射再瞄准再开枪”，上下一致的方向始终是绩效管理的最高追求。敏捷沟通和信息管理机制一直以来是国企绩效管理中最薄弱的环节，造成绩效管理的无力感，也难以适应新时代对决策效率的敏捷性要求，因此，贯彻OKR思想，搭建常态化的高频、多通道、短链路信息沟通机制势在必行。塑造积极自驱的绩效文化对国企来说具有时代意义。多数国企经历了以“效率、效能”为目标的市场化改革洗礼之后，初步建立起绩效导向文化，强化了员工绩效与薪酬激励、晋升之间的关联性，取得一定成绩。

2. OKR技术

 OKR技术是指基于OKR管理思想，围绕多家领先企业OKR实践摸索形成的各种成熟绩效管理技术、方法和工具组件。具体包括OKR流程、原则与格式规范、目标与关键结果领域的调整与反馈机制、评价形式与结果应用机制等。这些OKR技术像乐高积木一样，既可以作为整体进行成套化移植，也可以像插件一样进行局部性借鉴和使用。

  在国企，OKR技术可以有。因为OKR的技术方法既可以模块化借鉴也可以整体移植，如果自身有足够强的体系设计和改造能力，完全可以利用OKR技术填补原有绩效管理体系的短板或进行体系升级。OKR技术可以有的另一层意思是国企也没必要为了追求所谓的管理创新而贸然采用甚至全盘照搬OKR，避免进入形似而神不似的误区。因为国企往往有很强的政策边界约束，同时在“竞争与淘汰的非刚性”“创新与试错的零容忍”“等级与权威边界”等观念上有一些难以撼动的认知习惯，如果没有对原有管理系统的清醒认识，如果不能解决新技术和其他管理模块的有机衔接问题，如果没有系统设计能力，很容易造成OKR“孤岛效应”甚至排异反应。

  国企如何在坚持OKR重要思想的条件下用好OKR技术呢？关键是要认识到国企特征与OKR技术要求的匹配性。国企绩效管理呼唤OKR思想，但是国企管理特征决定了很难全盘照搬新兴产业领先企业的OKR实践，国企要学会对OKR技术进行扬弃，用其所长，避其所短。

三、国企管理特征与OKR技术匹配度

  在国企，一些管理特征高度契合OKR技术，为其应用推广提供了良好文化土壤和制度基础。比如，国企强调和谐与不以奖惩为目的的绩效文化与OKR方向一致；国企对员工主动精神、主人翁意识的提倡与OKR鼓励员工的自驱力方向一致；国资管理体系中上级对企业明确的功能定位和年度经营业绩目标，为OKR的目标对齐划定了清晰分解主逻辑；国企内大量基于重点任务（非经营性指标）的考核可作为寻找关键结果的来源；国企相对成熟的约束机制可以规避OKR管理控制力度不足带来的风险；国企员工相对稳定的收入预期可以为OKR推行提供较为良好的心理环境。

 也有一些国企管理特征与OKR技术要求有较大差异甚至冲突，如果不考虑这些特征盲目全盘照搬OKR技术，可能出现水土不服问题。比如，国企相对刚性的计划预算体系与OKR动态调整性之间的矛盾；国企严格的自上而下等级观念与OKR关注目标制定民主化的矛盾；国企对中层以下人员的定位与OKR强调目标挑战性的矛盾，诸如国企管理决策高度集中，往往很多企业的资源发起方是上级单位或者大领导，中层以下只是任务执行者，对他们的要求是任务执行效率或完成质量而非创造、创新和突破；国企缺少竞争的文化与OKR挑战、富有野心、自驱力强的要求存在矛盾；OKR的评价结果与员工利益没有直接关系是对国企绩效文化甚至大多数中国企业文化的挑战；国企各级管理者对考核成本的承受力与OKR强调高频沟通、复盘、调整、辅导之间的矛盾；国企内部对考核结果、利益分配的敏感性和保密性与OKR强调公开、透明之间的矛盾等。

四、基于OKR应用的国企绩效管理四象限

  基于本文第二部分分析，OKR的三个重点思想在新时代国企绩效管理创新中是必须充分吸收和贯彻的，但并不代表这种思想适用全员和企业管理全场景，我们不排除在某些场景或某些人群中运用OKR核心思想指导国企绩效管理会带来排异反应，因此，是否遵循OKR核心思想是判断国企绩效管理策略能否有效的首要思考维度。另外，基于本文第三部分讨论，OKR技术应用与国企特征也存在是否兼容的问题，在多大程度上可以使用OKR技术，也是国企绩效管理策略能否有效的另一维度。

 本文借鉴管理学矩阵思维模型将上述两个维度整合在一起。矩阵思维是一种归类、聚焦的思维，通过二维四格象限图清晰展现繁杂表象背后的本质，切割基本面是重中之重，是战略与策略分析的切入点，也是形成矩阵的必要条件之一，找到两个基本面之后，再一分为二，矩阵水到渠成。在企业管理领域，经典矩阵模型有波士顿矩阵、安索夫矩阵、时间管理矩阵等。

 本研究结合国企管理特征与OKR技术和思想的匹配性，将OKR思想应用度作为横轴（基本面）、OKR技术应用度作为纵轴（另一基本面），构建国企OKR应用矩阵（见图1），并将国企绩效管理策略分为四类。第一类，OKR甜点区（OKR思想和技术应用度双高）。第二类，OKR盲点区（OKR思想和技术应用度都很低）。第三类，OKR衍生区（OKR思想应用度高，OKR技术应用度低）。第四类，OKR陷阱区（OKR思想应用度低，OKR技术应用度高）。

1. 甜点区策略

  在这个区域内，管理对象特征高度契合OKR基本思想，大规模、系统化采用OKR技术能最大限度发挥其功能。

  国企创新性业务和数字化业务的探索期和培育期，在薪酬激励和人员身份完全市场化条件下对业务团队的绩效评价可完全采用OKR思想和技术。比如某企业针对新开辟的预付费监管业务团队设定OKR。

 国企技术开发类、创意类工作资深员工和国企专业技术序列专家级人员（这里专家级是指真正的专业大咖而非某些国企领导职务退出的安置岗位）的绩效管理。保证他们从日常开发运营工作中解脱出来，鼓励他们在各自专业领域，针对企业应用场景，提取包括技术攻关、系统构建、团队建设和人才培养等方面的OKR，对OKR进展和达成度的评价采用同事或者同行评审的方式，确保专业技术民主化和过程公开透明。对此类人员采用OKR管理方式可最大程度规避国企专业技术官僚化、行政化，同时激发专业人才成就动机，对冲高级人员可能存在的躺平行为。

2. 盲点区策略

  在这个区域内，OKR应用范围极度受限，基于OKR思想进行绩效管理会出现很多盲区，在技术层面也会出现大量不匹配现象，因此建议采用非OKR的绩效管理模式弥补。

 国企总部中高层管理人员、分子公司任期制契约化管理的经理人队伍、市场人员的绩效管理。这类人员对企业经营业绩承担直接责任，目标和任务清晰明确，目标达成是刚性要求，此外，他们的利益和目标达成程度刚性挂钩，任期续聘与否也和任期目标考核直接相关，不适用OKR，建议采用KPI绩效管理策略，确保企业经营目标实现。

 新人和资浅员工绩效管理。这类员工绩效管理的核心目标是尽快推动新手向熟手转化，少犯错、少走弯路，确保基本绩效达成，而非鼓励他们极限摸高、盲目试错和非理性挑战。对他们的绩效管理主要关注两方面评价：一是确保基本职责履行状态的考核，根据任务或职责，按达成上级期望的程度进行评价，关注“会不会”问题；二是行为态度（或者企业文化融入度）考核，按企业员工行为规范进行评价，关注“愿不愿”问题。

企业目标计划预算自上而下可直接分解到的部门或岗位。国企计划预算的相对刚性决定了绩效目标和工作行为标准更多来自上级要求，自我调整空间有限，即使目标值存在上下级博弈的可能，但也不是强调自我野心和挑战性，而是对标市场、行业领先或以上一年为比较基准设定。对这些部门或者岗位的考核更适合传统的自上而下的KPI分解或者平衡计分模式。

3. 衍生区策略

  这个区域高度契合OKR管理思想特征，如极致聚焦、自我驱动、强沟通与迭代等，但考虑到国企管理特征特别是与原有管理体系衔接的问题，需要在OKR技术层面进行变形、修订甚至颠覆绩效管理策略。

 围绕重点职责（任务）设计普通员工的亮点事件考核（见表1）。国企普通基层员工的考核耗时费力却效果不佳，不妨借鉴OKR管理思想。比如，上级公布自己的目标或者划定该员工的重点职责范围，考核周期开始前不用设定该员工OKR，在考核周期内上级寻找并记录员工做出的支持上级目标实现或者出现在该员工重点职责范围内的“亮点事件”（超出上级期待、有挑战性、价值性的行为），如果没有则无需额外管理行动。考核评价环节，管理者在部门或者团队内公布各人在本周期内所发生的亮点事件，听取同事评价意见，并最终认定部门级别亮点事件上报公司（见下页图2）。

 这种考核技术是OKR思想在国企的创造性应用。亮点事件是员工主动、自驱行为的结果，往往会出现非设计性惊喜和超预期意外行为。考核成本低，相比全员制订OKR的烦琐与形式主义，管理者不需要一开始就花太多时间设计某个员工某个周期的具体目标，只需要将注意力放在下属极限行为上。

 基于计划预算标准或KPI设定挑战性目标或任务。在国企，对于量化经营效益指标（如营收、利润等），为降低下级考核目标高低设定的博弈成本，可允许员工在上级确定的目标值基础上自行申报目标挑战值；对于非量化重点工作任务指标，可允许员工围绕重点工作任务提报可衡量的关键结果领域。由下级提报上级审批通过的挑战性目标值或工作任务，其评价结果最好是只奖不罚——达到了奖励，没达到不扣罚，在本身有其他考核手段保障的前提下，更多为了鼓励下级尝试摸高，调动员工自驱力和潜力。

 对高职级员工制定OKR并将评价结果与职级待遇、职级保留适度挂钩。国企各个专业序列的高职级员工管理一直是老大难问题，如何避免上去了下不来，高职级能力如何认定，高职级员工的高薪酬和绩效产出是否匹配等。OKR或是解决这些问题的可行方案之一。比如，可要求高职级员工结合企业或上级目标设定目标和关键结果，他们的OKR在挑战性和难度上要远高于低职级人员；年度内，若干个目标体系评价的平均分不影响职级待遇，但要求至少达成1〜2个关键结果（0.6分〜0.7分），否则扣减高职级薪酬；在职级任期内，要求至少达成1〜2个O（目标）及其关键结果（R），否则要重新进行职级评审，确定是否保留该职级资格。

  其他基于OKR思想的衍生策略。以上方法只是本文对一些国企OKR技术的变形应用举例，相信只要把握好OKR思想精髓，奋战在国企绩效管理一线的同行一定可以结合自身企业的管理特点衍生出更多绩效管理策略和技术。

4. 陷阱区策略

 这个区域是很多国企容易走入的误区。生搬硬套OKR技术、新瓶装老酒、形似而神不似，看起来很完美的OKR用起来却很不友好，带来更高绩效管理成本和更低绩效产出，归根结底是使用者要么没有真正领悟OKR思想精髓，要么没有考虑国企管理特性和企业个性化管理特点，对OKR技术进行修正和改进。所有人力资源技术都要服务于管理目标，从来没有一成不变、普遍适用的考核技术。为避免掉入OKR陷阱区，要兼具明确的思想原则和灵活的技术灰度。

 根据企业特点调整OKR技术和形式，不求全面和完美，只求有效。只要能达到目标管理目的，不必拘泥于OKR技术的一些原有形式，例如，不一定全员必须设计若干目标和关键成果，不要求所有目标都具有挑战性，OKR评价人根据工作对象灵活调整，OKR制订周期可适当延长，评价结果与适度奖励挂钩等。

 分层分类确定OKR适用对象。对于常规性、例行性工作，不一定采用OKR技术，而是基于OKR管理思想有针对性传递目标压力，强调职责履行的质量考核。对于管理岗位，基于战略解码的KPI体系基本适用。对于探索性、开拓性业务和相关工作试点推行OKR，这样能够最大限度降低变革成本和风险，而且有的放矢。

 观念先导，文化先行。OKR技术应用陷阱常常源于管理文化土壤的成熟度滞后。如果企业文化偏保守，员工尤其是管理层观念落后，再完备的OKR技术体系也不可能取得好的效果，所以在技术导入之前，必须全员对OKR管理思想达成高度共识，尤其是在“目标管理意识”“敏捷沟通氛围”和“积极自驱导向”方面要上下同欲，待时机成熟再逐步引入OKR技术。

  新时期，国企要全面履行政治、经济、社会三大责任，真正实现高质量发展，从根本上须要激活人力资源活力和价值创造能力，而通过有效的绩效管理创新推动员工“三能（能进能出、能上能下、能增能减）”是必由之路。国企传统的绩效管理模式重形式、轻实质的问题导致员工“三能”无法可依、无据可循。在诸多国企跟风学习OKR的过程中，又可能重蹈覆辙，掉入OKR管理的陷阱区或盲点区。

  本文倡议，将OKR引入绩效管理创新时，一定要把握OKR管理思想的本质和精髓，不拘泥于外在形式和技术，运用本文提出的OKR应用矩阵，识别不同象限及其管理策略，指导OKR在国企的绩效管理创新实践。只有将绩效管理核心思想和国企特色实践相结合，才能制造OKR与国企的美丽相遇。■

作者单位 北京外国语大学国际商学院